激蕩40年:5位值得銘記的改革先鋒
來源:家族網 | 作者:銷售與市場 | 發布時間: 1317天前 | 1285 372 次 瀏覽量 | 分享到:

從貧瘠到富裕,從禁錮到自由,從崩潰到重生。改革開放,對中國社會而言,是一條風云際會之路,是一條激情燃燒之路。


40年,它已經站到了不惑的節點上。選擇這條路,不僅意味著選擇了目的地,也意味著選擇了這條路所特有的險阻;40年,這些險阻對于無數身先士卒的“小人物”們算得上是一堂最生動的啟蒙課,讓他們第一次接受了市場化商業文化的洗禮;40年,他們冒著風險書寫完成的生命篇章,使我們有太多的理由為之擊掌贊嘆。他們是務實求新的實干家,他們是眼光獨到的謀略者。

我們不該遺忘他們令人驚嘆的名字,不能遺忘他們起落沉浮的傳奇,他們留給了今人和后人許多難以想象的精神財富和寶貴思考。今天,對“小人物”們的種種爭議已成過眼云煙,但他們的拼搏事跡仍然值得我們銘記,值得我們緬懷。



步鑫生(1934—2015):

小裁縫的拓荒之路



2015年6月6日,作為上世紀80年代知名度最高的企業家之一,步鑫生走完了他81歲的傳奇人生。當年這位叱咤一時的改革明星,在改革最需攻堅的關口殺出過一條血路,以一己之力寫下了一段“神話”。回首過去,他說:“改革創新是一個大膽探索和不斷探索的過程。既然是探索,不一定每次都能成功,但不探索,永遠不會成功。”



改革事例:



改革很難,但是再難也得改,因為不改革更沒有路。改革的路,是一塊塊鋪路石鋪出來的,步鑫生就是其中的一塊。


步鑫生的老家在浙江省海鹽縣澉浦鎮附近的農村。1934年1月,他就出生在這里的一個裁縫世家。步鑫生從小就學習裁縫,經過多年的打磨也練就一身精湛技藝。1956年國家搞“公私合營”,步家的榮昌裁縫鋪也合作化了,年僅22歲的步鑫生成為武原縫紉合作社的負責人。1958年在“大辦鋼鐵”運動中,他調任安吉縣郵局曉豐支局負責人。直至1962年,他才重新回到海鹽縣紅星服裝社(海鹽襯衫總廠前身)做裁剪師傅。


紅星服裝社是一家縣屬集體企業,十多年發展毫無起色。改為海鹽襯衫總廠后經營僵化,養了諸多閑人。步鑫生看不過去,當車間主任時,他就提議過:多勞多得,要在工資上進行獎勵。1979年,業務突出的步鑫生當上了海鹽襯衫總廠負責生產的副廠長,兩年后升任廠長。盡管這時,全廠固定資產僅2萬多元,年利潤5000元,連老工人的退休金也發不出來,四五十萬件襯衣有近一半堆在倉庫里賣不出去,企業瀕臨破產。他盤算了多時的改革措施,終于可以付諸實踐了。


他一出手就是“殺手锏”:首先在廠里實行聯產計酬制,“實超實獎,實欠實賠,你做多少襯衫,就拿多少工錢,上不封頂,下不保底”;砸了“鐵飯碗”的用工制度,將懶惰職工毫不手軟地予以辭退;改革不合理的勞保福利制度,根除“泡病號”的流行病。


此外,步鑫生的改革還延伸到了銷售領域,從1979年開始推出“雙燕牌”襯衣和“三毛”牌兒童襯衣兩大自主品牌。他派人常駐上海,研究上海襯衣款式、花型的變化,設計出一些新款式襯衣到上海試銷,然后根據試銷情況,從中挑選最暢銷的品種,成批投入上海市場。


那時,外地服裝進到上海市場,步鑫生的襯衫廠是第一家。為了搶占服裝銷售的制高點,步鑫生在大上海打起了招牌。當時淮海路人民廣場只有三個大型霓虹燈廣告,一個是三洋電器,一個是中國牙膏,還有一個就是“雙燕”襯衫。“雙燕”和“三毛”至此逐漸在上海市場站穩腳跟,全國各地駐上海的采購員也紛紛到海鹽看樣訂貨。他還采取在各地舉辦展銷會和請服裝店特約經銷的辦法,使產品遠銷全國20多個大中城市。

步鑫生的獨創精神和海鹽襯衫總廠的改革成就,引起了社會各界的高度關注。1983年11月16日,《人民日報》刊登了新華社《一個具有獨創精神的廠長——步鑫生》一文,幾乎一夜之間,“步鑫生”成了當時改革創新的代名詞,繼而文字、圖像、聲音三維立體式的全時空報道將他推向風云際會的浪潮頂端,隨即全社會都掀起了一股“學習步鑫生熱”。 



改革沒有一帆風順,或許是規模生產的失策,或許是管理水平的掣肘,個性倔強的步鑫生在人生最風光的時刻,還是遭遇了內憂外患。債臺高筑、財務虧空等這些預警信號接踵而至,襯衫廠虧損的勢頭也愈發不可收拾。1988年1月,步鑫生被免職,他也從神壇回到了人間。


改革語錄:


靠牌子吃飯可以傳代,靠關系吃飯要倒臺。


綜合評價:


步鑫生用一把剪刀剪開了中國企業改革的帷幕,他高擎起企業改革轉制的大旗,而且以非凡的膽識和實踐成為具有開啟時代意識的一面旗幟。步鑫生那敢為人先的改革勇氣,生動詮釋了以改革創新為核心的精神。這不僅萌芽了現代企業家精神,更引發了對政企不分的反思。“步鑫生讓后來者在市場中肆意摸爬滾打,他創造了歷史。”


影響指數:★★★★★

精神力量:★★★★★




馮根生(1934—2017):

永立潮頭的“出頭鳥”




1988年就當選首批“全國優秀企業家”的馮根生,從胡慶余堂末代弟子到現代中藥企業青春寶董事長,無論是在和體制還是在和市場的博弈中,他多是勝出者的形象,青春寶在他的帶領下一度創造了國企傲人業績。作為中藥現代化的扛鼎人,他自始至終都在用才華和心血書寫著傳奇。


 改革事例:


胡慶余堂由“紅頂商人”胡雪巖創建于清同治十三年(1874年),與北京同仁堂對峙南北,1956年“公私合營”后改為胡慶余堂制藥廠,“文革”后又改稱杭州中藥二廠,其“戒欺”的店訓名揚天下。


1934年出生的馮根生,祖孫三代皆從業于“江南藥王”胡慶余堂。1949年1月,14歲的馮根生進入胡慶余堂當學徒,1972年起擔任由胡慶余堂的一個車間擴建而來的杭州中藥二廠廠長。


乘著改革開放的春風,馮根生大刀闊斧地進行改革:轉換機制、擦亮牌子、清理攤子。經過摸索整合,胡慶余堂每年的利潤以超過100%的速度飆升,馮根生使其“返老還童”。1980年,杭州中藥二廠產值不足200萬元,到1983年,年產值已達到2400萬元。


1984年,杭州中藥二廠在馮根生帶領下,率先在全國試行干部聘任制,實行了干部能上能下、職工能進能出的優勝劣汰機制。馮根生說:“我廠長訂合同,下面職工就沒話講,全部合同制。第一個實行合同制,打破大鍋飯,干部能上能下,職工能進能出,工資能高能低。”



之后,馮根生以“國企改革出頭鳥”的姿態屢屢成為焦點人物:1991年,面對名目繁多的國有企業廠長(經理)考試,他宣布“罷考”;1992年,國企被取消了進出口權,他果斷決定與外商合資,繞過機制弊端,解放生產力;由于企業經營自主權受到種種限制,甚至“配幾只傳呼機也得有關部門一審再審”,曾堅拒國外重金聘請的他將傾注了半生心血的杭州中藥二廠60%的股份賣給正大集團,組建合資企業,是為“披洋衣事件”。



付出總有回報,汗水不會白流。就這樣,幾年工夫不到,“出頭鳥”馮根生掌舵的杭州中藥二廠已經成為年產值1億7000多萬元的“明星企業”。此后,馮根生還成了“第一個吃螃蟹的人”,與泰國正大進行合資,成立正大青春寶藥業有限公司。


1995年,合資公司的年銷售收入達到4億元。他還率先推行職工持股,從公司凈資產中劃出20%為員工個人股,董事會全票通過決議:馮根生作為主要經營者須持有2%的股份。股份折合人民幣300萬元,但以他的收入根本買不起,由此引發“經營者該不該持有、如何持有股份”的“馮根生難題”。對此,馮根生認為:“槍是打出頭鳥的,但是我盡力保護好我的心臟,沒有私心,飛出射程之外,就成功了。”


改革語錄:



對企業家來說,有60%把握的事就可以去做,有70%把握的事得搶著去做,等到事情有了100%把握,再去做就晚了。


綜合評價:



作為國企的舵手,馮根生的每一個“出頭”舉動,都與當時的企業改革息息相關——市場化取向、自主權落實、政企分開、產權制度改革、股份制改造等。他敢于用工業流程化的方式,讓中藥“現代化”起來。大破才能大立,馮根生身上充滿了第一代浙商的精神,如今雖時代漸漸遠去,但“敢于改革、勇于突破”的氣魄長存。


影響指數:★★★★

精神力量:★★★★




李經緯(1939—2013):

想法不止于體育營銷




1939年生于廣東省佛山市三水區的李經緯,在1984年創辦了健力寶飲料廠。1996年,在他的經營下,健力寶年銷售額突破了50億元,一度占到廣東三水政府財政收入的八成。2011年11月,李經緯因貪污被判處有期徒刑15年,2013年4月22日病故,享年74歲。


改革事例:


1983年,時任三水酒廠廠長的李經緯去廣州出差時第一次喝到罐裝的可口可樂,便萌生了做飲料的念頭。此時,他得知廣東體育研究所研發了一種“能讓運動員迅速恢復體力,而普通人也能喝”的飲料,便說服專家進行合作。


1984年,健力寶誕生。李經緯的“神來一筆”是用健力寶贊助了中國體育代表團,而中國運動員亦不負眾望,實現了中國奧運史上“零的突破”,隨之健力寶便揚名天下。



之后,以“健力寶”命名的賽事,從圍棋、跳水一直蔓延到健美、橋牌等各個運動場;冠以“健力寶”名頭的運動隊,也從廣東省乒乓球隊、廣東省田徑隊等向其他省份與領域擴張,甚至包括一支名叫“西安水電學院足球隊”的業余隊。



而李經緯的營銷天賦并不僅僅止于體育營銷。“他的思維基本不受限制,沒有條條框框。”在各種異想天開和大膽冒險中,健力寶紅得發紫:他讓當時世界超級球星蘇格拉底為首的巴西足球隊身穿健力寶球衣參賽,讓美國著名的哈林男子籃球隊在萬里長城上喝健力寶,邀請“體操王子”李寧、著名女科學家金慶民加盟健力寶并出任總經理特別助理,聘“棋圣”聶衛平、“乒壇大姐大”鄧亞萍為高級顧問,聘請一些離退休老干部出任公司顧問。


1991年李經緯提出的“拉環有獎”創意,在今天仍然被諸多企業廣泛采用,成為營銷界經典案例之一,單靠拉環有獎這一手段,就帶動健力寶的銷量水漲船高,在與同行的競爭中一騎絕塵,他人不能望其項背;1993年,李經緯更是將借勢營銷這一算盤打到了美國總統大選上,在贊助候選的兩位競爭者的夫人辦的助選大會時,李經緯推出了希拉里喝健力寶的照片。同年,健力寶成為第一個進入聯合國的中國飲料。1994年,經國際行星命名委員會批準,編號為3509號的小行星被命名為“三水健力寶星”,這是全球第一顆以企業命名的小行星……



1997年,健力寶年銷售額一躍達到55億元,李經緯來到了人生之巔。也正是這時,他的命運悄悄開始轉折。從這一年開始,健力寶的銷量開始以每年七八萬噸的速度持續下降。耗資8億元、38層高的健力寶大廈在廣州開建,導致公司資金開始緊張,再加上1997年亞洲金融危機的爆發,健力寶也受到波及,銷售滑坡,員工工資發不出,銀行上門催債,內憂外患逼迫著接近退休年齡的李經緯,直至被判刑,被沒收財產。


改革語錄:


我原先也不懂經商,后來經商也是被逼出來的。不干不行,當時有幾十人等著你吃飯呢,現在就更多了,有上萬人在你背后等著吃飯,逼著你去干。


綜合評價:


客觀地說,李經緯的衰落,與當時健力寶的企業文化不無關系,“創業元老們基本都沒什么文化,企業做大了又不充電,有些思維已經跟不上形勢了”。但是無論成敗,健力寶都是中國本土飲料企業的楷模,所積累的改革開放環境中的市場營銷經驗,值得后輩們廣泛學習、借鑒、再創造。

影響指數:★★★★

精神力量:★★★




馬勝利(1939—2014):


承包是一針強心劑



1939年出生在河北保定的馬勝利,曾被譽為“全國最著名的廠長”“國企承包第一人”“組建跨省區承包企業集團第一人”,他是首屆全國優秀企業家,兩次全國“五一勞動獎章”獲得者。1984年馬勝利毛遂自薦承包石家莊造紙廠,率先在國有企業打破“鐵飯碗、鐵工資”,并推出改革“三十六計”和“七十二變”,造紙廠迅速扭虧為盈。

改革事例:

承包制具有較強的適應性,適合于我國改革開放初期,商品經濟不發達、市場機制不完備、經濟發展不平衡的國情。



1984年3月28日,石家莊造紙廠門前突然出現一張《向領導班子表決心》的“大字報”:我請求承包造紙廠!承包后,實現利潤翻番,工人工資翻番。達不到目標,甘愿受法律制裁。我的辦法是:對外搞活經濟,對內從嚴治廠,關心群眾生活……這張“大字報”的作者就是該廠時年46歲的業務科長馬勝利。

上任一個月,馬勝利主要在產品結構和銷售激勵上下了功夫。造紙廠生產的是家庭用的衛生紙,馬勝利根據市場需求,把原來的一種“大卷子”規格變成了六種不同的規格,顏色也由一種變成三種,還研制出“帶香味兒的香水紙巾”,同時利用市場信息,大幅度降低了生產成本,一系列措施讓廠子頓時有了活力。結果,承包第一年就為廠里贏利140萬元,承包4年,利潤增長21.94倍。1985年7月26日,全國各大報紙都轉載了新華社的長篇通訊,題目是《時刻想著國家和人民利益的好廠長馬勝利》。馬勝利迅速成為炙手可熱的新聞人物。



人的名,樹的影。也就在這幾年中,馬勝利的聲音響徹了全國各種場合的座談會或講座。他提出的“三十六計”和“七十二變”承包思路,成為國營企業擺脫困境的靈丹妙藥。一次次地演講,一個個地承包,一場場地簽約,馬勝利似乎成了一根神奇的救命稻草。



1987年,馬勝利開始“放眼中國”,瘋狂擴張,承包了20個省、100家造紙企業,成立“中國馬勝利造紙集團”,他一人擔任這100家分廠的法人代表。但是事與愿違,神話的破滅有時比它的崛起還要快。僅僅3年后,1990年石家莊造紙廠虧損300多萬元,1991年5月馬勝利造紙企業集團宣布解散。



對此,馬勝利后來回憶:客觀說,企業遍布全國,就當時交通和通信條件不發達,管理機制等不盡如人意;主觀說,自己從一個基層干部一夜之間聞名全國,確實有點飄飄然,頭腦發熱,以至于鋪的攤子太大管不過來,出現了不適應。


改革語錄:


英雄成就一切事,貴在知之而即行。


綜合評價:


2014年,76歲的馬勝利去世了。“一包就靈”讓他起落沉浮,留給了后人許多寶貴的思考。他用承包闖出了國企改革的新路,后來也走了企業經營的彎路。一如財經作家吳曉波所言:“如果他當年不在廠門口貼那張‘大字報’,也許一直就是一個悠閑的業務科長;如果他沒有動念頭去承包100家造紙廠,也許他會在光榮中安然地退休。”但作為“國企承包第一人”,馬勝利無疑是一個起點。


影響指數:★★★★

精神力量:★★★


魯冠球(1945—2017):

集中力量辦大事



早在改革開放之前,魯冠球就開始了他的創業生涯。1969年7月魯冠球帶領6位農民,集資4000元,創辦了寧圍公社農機廠。之后的10年間,魯冠球靠作坊式生產,生產犁刀、鐵耙、萬向節、失蠟鑄鋼等五花八門的產品,艱難地完成了最初的原始積累。


改革事例:


“不把雞蛋放在一個籃子里”,這個經營思路天經地義,但魯冠球卻說“要把雞蛋放在一個籃子里,然后死死抓住這個籃子”。他的信念源于自身的堅持,刻苦鉆研管理之道。



1984年,魯冠球以“第一個到訪美國的農民企業家”身份,參觀了美國最大的萬向節生產企業舍勒公司。舍勒公司250名員工年生產400萬套萬向節,而魯冠球的萬向公司上千名員工才生產100萬套,魯冠球被深深震撼。回國后,他希望引進兩臺機床提高企業生產力,如此就必須集中力量辦大事,吸收員工入股,緩解當下和以后的資金問題。員工入股在今天再普通不過了,但在當時卻是一個大膽的想法。魯冠球說干就干,他將家里僅有的5000元錢放到廠里,帶頭入股。當時參與投資入股的員工135人,募集資金30多萬元。當年廠子收入頗豐,年底分紅,工人們分紅率超過20%,職工投資入股的意愿更加強烈。為進一步完善股份合作制,在1986年時他還吸收中氣投資公司等社會法人向企業投資入股。



10年后,魯冠球創辦的萬向錢潮在深圳交易所掛牌上市,這是由萬向集團、華聯汽車發展有限公司、中國汽車工業投資開發公司、中國工程與農機進出口公司在杭州萬向節總廠的基礎上聯合發起組建的,中國第一家以鄉鎮企業占主要投資比例異地上市的股份制企業。

如今,萬向集團已經是中國最大的汽車零部件生產商。在美國制造的汽車中,每兩輛就有一輛使用萬向集團制造的零部件。



改革語錄:


不要爭,慢慢來。事情是干出來不是斗出來的,所以一切讓時間來說話。

綜合評價:


作為“草根”階層,魯冠球的企業既缺少國有企業才能享有的政策和權利,與有資金支持的企業相比也缺乏有力保障。他的成功,是以靈敏的商業感知和自身的刻苦努力獲取發展契機。他有全球化視野,注重整合全球資源,打造全球產業鏈和產業系統。魯冠球留下的是一筆寶貴的靠勤勞和智慧書寫的“不倒翁精神”。


影響指數:★★★★★

精神力量:★★★★★



結語



任何一段歷史都有它不可替代的獨特性,1978年到2018年的中國,是不可能被復制的。40年間,正是這群“草莽英雄”堅韌而勇敢地把中國變成了一個巨大的試驗場,在眾目睽睽之下,以不可逆轉的姿態向商業社會轉軌。


事實上,任何一段歷史都是人的活動過程的記錄,社會如此,個人亦如此。作為一個人,其歷史就是自己走過的路,做過的事,是非功過、成敗對錯、強弱大小等,不容否定,不容篡改。


一代人有一代人的機遇,一代人有一代人的使命。正如奧地利著名作家斯蒂芬·茨威格所說:“一個人的生命的戲劇性,往往是時代所賦予他的,因此,在這個人身上所展現出來的意義,便天然地帶有時代的偉大和局限。”


40年改革開放的偉大及戲劇性,正體現在它對自身惰性的對抗,以及一次次的悲壯突圍。如果說40年前的企業家們慶幸的是小心突圍、冰河解凍,那么今天的企業家就更有機會闊步前進,在大海上航行。因為,改革開放的航船已經進入了新時代。在新時代里,我們有充足的底蘊,擼起袖子去繪制美好生活的藍圖;我們有足夠的勇氣,接續過去40年的火種點亮未來,以完成未竟的改革拼圖。

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粵港澳大灣區紅色家風家教研究中心

《家族商業評論》首席顧問

家本紀·專欄???

《家本紀》融媒體系列首席顧問;

家族與家族企業文化與傳承研究學者;

新華社半月談文傳中心廣東黨建調研;

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